fbpx
Домой / ПРОгулка / Конспект лекций / Сердце компании: как организационная культура создает фундамент для бизнеса

Сердце компании: как организационная культура создает фундамент для бизнеса

О «делах сердечных», которые напрямую влияют на «здоровье» компании, на «Фестивале идей рассказала Инесса Голубева, управляющий партнер образовательного проекта mOre и партнер агентства PRAKTIKA.

Здоровье компании становится основой и фундаментом для процветания бизнеса.

Google, Pixar, Zappos и «морские котики» ВМС США, банда «Розовая Пантера», лучшие спортивные команды НБА и группы дошкольников – все это примеры организаций с классной корпоративной культурой.

Люди, которые работают в таких компаниях, называют себя особым образом, что говорит о некоем чувстве принадлежности:

Pixar — Pixarians;
Google — Googler;
Zappos — Zapponians.

Эксперимент, который провели с группой дошкольников и с выпускниками бизнес-школ. Им дали набор разных инструментов, части игрушек, кубики и тому подобное, и поставили задачу: построить большую пирамиду, на верхушке которой находится зефир. За одно и то же время дошкольники справились лучше, быстрее и без ссор — у них была такая «организация», которая не предусматривала войну за статусы, они продуктивно ссорились, но при этом им не становилось хуже, они не уходили в неконструктивный конфликт.

Много говорили о том, что в Кремниевой долине есть инвесторы, обстоятельства и так далее. Но здоровье и культура организации — это то, что могут создать дошкольники в садике, можно сделать в Украине, в другой стране, где нет таких инвестиций, как в Кремниевой долине. Возможности это создать есть, потому что они зависят в первую очередь от лидера, от того, что он несет, какие безопасные среду и пространство он создает.

«Масштаб личности лидера создает масштаб бизнеса»

Мы говорим о такой организации, где лидер создает безопасное для других пространство, где есть культура ошибки, отношения строятся на доверии, создается определенное чувство принадлежности. Верю, что в Украине это возможно, потому что здоровая организация, основанная на сильной корпоративной культуре — это не то, что требует огромных вложений. Это всего лишь требует стратегии собственника или руководителя. Это большие вложения человеческие, это концентрация на этом вопросе, но это зависит от лидера и его выбора.

Задумайтесь над следующими вопросами:

  • Члены команды выражают свое мнение открыто?
  • Командные встречи продуктивны?
  • Команда принимает решения быстро, достигая ясности и консенсуса? [даже если часть людей не согласна]
  • Умеет ли команда продуктивно конфликтовать и рождать совместные решения?
  • Что является приоритетом для сотрудников: личные интересы или общие командные?
  • Есть ли сплетни и интриги в вашей команде?
  • О чем шутят сотрудники?

Классным показателем культуры является уровень иронии в команде, насколько они могут шутить над руководителем/друг над другом.

  • В компании царит дух или «душок»?
  • Насколько лидеры искренни друг с другом? [насколько лидеры готовы давать, запрашивать и особенно выслушивать дифференцирующую обратную связь]
  • Это команда ярких и разных или удобных людей?
  • Как решаются неудобные ситуации и вопросы?
  • Как вовлечь команду, чтобы было «не все равно»?

В современных компаниях людей поколения Y и «миллениалов» очень тяжело замотивировать, они приходят уже с собственной мотивацией. Роль лидера при этом — понять, почувствовать и услышать, что хочет человек, «сшить» это с целями компании и команды и со своими личными.

«Сначала нужно понять, чего хочу я как лидер, чего хочет моя организация, и дальше уже это «сшивать» с командой»

Вы выбираете людей по ценностям. Есть разные виды конфликтов, и есть только один, который неразрешим — это конфликт по ценностям. При этом никто не отменяет профессионализм, экспертность и так далее.

Также важна процедура онбординга — это процесс соприкосновения, погружения и чувства принадлежности к компании. Например, есть крупная индийская компания, у которой колл-центры по всему миру. В 2000-ых они столкнулись с проблемой большой «текучки», и им порекомендовали тратить 1,5 часа в день на онбординг каждого сотрудника: то, как мы его встречаем, погружаем в ценности компании, как знакомим с философией и идеологией, даем ли ментора/наставника и так далее. В результате, у них на 76% улучшились показатели в отношении «текучки» кадров.

Все знают выражение «В здоровом теле — здоровый дух». Это же относится и к компании.

«Хочешь бежать быстро — беги один. Но если хочешь бежать «вдолгую», беги с командой»

Здоровая компания — это:

  • Сплочение команды топов и собственников.
  • Определение и внедрение культурного кода (смыслы, ценности, идеология и философия). Важно помнить, что ценности, которые прописаны и лежат в тумбочке — это не те ценности, которые служат ориентиром.
  • Настройка внутренней коммуникации. Как мы говорим, насколько мы открыты друг с другом, как мы даем обратную связь, как решаем конфликтную ситуацию и тому подобное.
  • Выстраивание культуры командных встреч и совещаний.
  • Счастье сотрудников. Если атмосфера токсична, сотрудника никак не удержать, особенно новое поколение сотрудников.
  • Внешняя коммуникация: создание уникального клиентского опыта. Транслируем «культурный код» — что-то особенное, что присуще только вашей компании.

Здоровье — это выгодно, оно не требует дополнительных вложений, а всего лишь дисциплины собственника или руководителя, который настроен на то, чтобы вкладывать в это свои силы и время.

Здоровье вполне можно оценить в деньгах, потому что любой организатор может посчитать, во сколько ему обходится утечка кадров: сколько я вложил в него усилий, времени на обучение и так далее; необходимо найти нового сотрудника, в это время его работу никто не делает, а иногда идет затраты еще и на рекрутинговые агентства.

Часто, говоря об организационной культуре, в ответ слышишь смех, особенно от людей 30+, у которых привита культура впахивать: если все все время заняты, «тушат пожары» и жалуются на усталость, значит, все хорошо.

«Культура ошибки — это круто → лучше извинись, чем не сделай»

В Киеве уже есть организация, у которых действует следующая практика: если ты допустил ошибку, но показал ее руководителю, тебя за это не ругают (нет никаких санкций или последствий); но если ты про нее промолчал, тогда уже наступают последствия.

Спортивные команды — это классные кейсы создания здоровых организационных культур. Например, много времени ученые посвятили изучению опыта команды «Сперс», как ей удается добывать больше побед, при том что игроки у них менее сильные и звездные. Когда изучали их матчи, часто все говорило о том, что они проиграют — но в итоге они побеждали. Их тренер Грег Попович, которого называют «Бульдог», часто кричит на своих игроков, обзывает последними словами — но они не только не уходят, а просто обожают его. Он помешан на еде и вине, в его команде есть вместе — это святое: до игры он проводит тренерские ужины; после игр, какие бы они не были, для членов команды, их семей и родственников всегда забронирован лучший ресторан в том городе, где они играют. Он сам подбирает меня и вина, по его словам, «это как раз то время, когда мы — команда».

С теми игроками, которых он хочет к себе в команду, он знакомиться лично: едет в тот город, где живет игрок, и несколько дней они ходят по ресторан, на природу и так далее, просто общаясь между собой. Это и есть тот самый ценностный отбор. Он и так знает, что игрок классный, поэтому хочет узнать их личные качества.

Собственники часто не выбирают здоровье, потому что другую часть бизнеса легко померять. Здоровье видно в итоговых показателях прибыли, но промежуточные результаты отследить очень сложно.

Здоровая культура в организации порождает интеллект: когда есть проект, которым команда «горит», все получается, даже если нет каких-то специальных знаний, навыков или инвестиций.

Пример: умная, но «нездоровая» компания «Уолт Дисней» в 90-ых гг. была на спаде, и ее поглотил Pixar. Первое, что сделал руководитель — он оставил всех сотрудников, которые были. Он поменял рабочее пространство: режиссеров, технарей, аниматоров — всех посадил вокруг зоны кофе, чтобы они все пересекались между собой как можно чаще. Также он дал режиссерам возможность отстаивать свои идеи и ввел brain trust: сначала берем мультик (либо даже несколько секунд одной серии), разбираем его «на молекулы», открыто критикуем, смотрим, что нужно переделать — и только потом принимаем решение.

«Культура — это не красивые обнимашки»

Здоровая организация — та, у которой на уровне «Я» есть понимание кто мы, куда мы идем и так далее. Это переводится в конкретные действия (как культурный код проявляется внутри и вовне, каким образом мы транслируем этот смысл, как ценности проявляются в наших действиях и тому подобное). При наличии культуры взаимоотношений (то, как мы общаемся, конфликтуем, можем ли ошибаться, насколько открыты друг с другом и так далее) все это превращается в систему — набор правил, стандартов, традиций и регламентов.

Основа здоровья — это:

  • Доверительная атмосфера.
  • Продуктивные конфликты (и вообще их наличие).
  • Ответственность, то есть принимать решение, когда кто-то несогласен.

Лидер не пытается сделать так, чтобы все согласились, он добивается того, чтобы прийти к соглашению: даже если я думаю по-другому, мы в одной команде, и я все равно иду вместе с вами

  • Контроль друг друга — уметь дать негативную, или дифференцирующую, обратную связь.
  • Фокус на результат: понимание кто мы, что мы делаем и другое.

Все это создает чувство безопасности, чувство принадлежности и общие цели.

«Культура и здоровье — это уникальное конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать»

Александр Жмай
ФОТО из архива спикера и сайта unsplash.com

О Proactive

смотрите также

PR для социальных проектов

Журналистка и блогер Юлия Никандрова поделилась своим опытом  продвижения социальных проектов в рамках Pro Bono …

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.