fbpx
Домой / ПРОгулка / Конспект лекций / Состояние творца. Готовим команду к работе в новых условиях

Состояние творца. Готовим команду к работе в новых условиях

Как привести команду в состояние, которое поможет уменьшить затраты, а возможно, и получить прибыль, рассказал преподаватель MBA и управленческого развития Киево-Могилянской Бизнес-Школы (KMBA), сертифицированный Gallup-эксперт по развитию талантов и вовлеченности сотрудников Сергей Ноздрачев.

Gallup — самая большая в мире компания big data, которая исследует людей. Даже на своем сайте они пишут, что знают больше всех про студентов, потребителей, граждан и так далее, чем кто-либо в мире.

Они проанализировали, что было нужно людям во время кризисов за последние 80 лет, и люди всегда реагировали примерно одинаково (как изменялось их поведения, потребности).

На самом деле, в сегодняшней ситуации, когда 2 млрд «закрыли» дома, нет ничего экстраординарного.

Gallup начали исследования с последствий Великой депрессии, потом — Перл Харбор, Вторая мировая война, Карибский кризис, убийство Кеннеди, 1998 год, 09.11.2001, кризис 2008-2009 и так далее. Все это были не менее острые ситуации, чем сегодня, и люди так же не знали, что делать.

Что в такой ситуации должен делать лидер, на чем фокусироваться?

  • Обеспечить жизнедеятельность (финансовую и рыночную).
  • Адаптировать операционные процессы.
  • Планировать будущее состояние компании.

Какое самое важное задание для лидера бизнеса в условиях карантина?

На чем должен быть основной фокус лидера компании?

  • Выжить.
  • Адаптировать операционные процессы.
  • Работать над будущим состоянием бизнеса.

«Сейчас есть такие тактические вопросы, которыми руководитель должен заниматься!»

Естественно, тяжело разделить вопросы, которые были в опросе — они взаимосвязаны (это была небольшая провокация).

Даже если все три эти задачи — самые главные, в каждой компании, с одной стороны, нужно решать все, а с другой, нужно сконцентрироваться на чем-то одном.

«Нельзя думать о будущем, если не выжил; нельзя выжить, если не адаптировался»

Поэтому задание лидера — адаптироваться и балансировать.

У людей есть одна явная потребность (и была во все предыдущие кризисы): понимать план действий и свой вклад в общее дело. Именно этого ждут от лидера.

Люди в большинстве своем понимают и принимают, что не все рабочие места могут сохранить.

«Роль лидера — определять реальность и давать надежду»       

Ken Chenault, Chairman & CEO, The American Express Company

Нужно не просто выжить, но видеть себя в будущем. Но строиться эта надежда должна на чем-то реальном. Людям важно видеть конкретику, тут необходим план действий.

Команда — это когда каждый достигает больше (в том числе для себя лично) вместе с кем-то.

Жизнь команды в большой мере зависит от лидера.

Проблема кризисов — в отсутствии инструкций, неопределенность пугает людей. Планы могут меняться по ходу дела (как минимум, появляется новая информация) — это нормально, и люди это тоже понимают. Но мы все (и лидер, и команда) должны понимать, куда мы движемся.

«Начинать, естественно, нужно с себя»

Больше половины людей сегодня отвечают, что они согласны или полностью согласны с утверждением «Я знаю, куда движется моя компания и каким должен быть мой вклад».

Во время кризиса на компанию влияет не только неопределенность, но и вовлеченность сотрудников. Этот показатель максимально коррелирует в обычное время с эффективностью организации.

Вопросы Gallup для ситуации COVID-19:

  • У руководства компании есть четкий план действий.
  • Сейчас я чувствую себя хорошо подготовленным к выполнению своей работы.
  • Мой непосредственный руководитель информирует меня о том, что происходит.
  • Моя организация заботится о моем благополучии.

Это не открытые вопросы, тут есть шкала от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен). Рекомендуется в быстро меняющемся мире делать опрос каждые 2 дня. IT-компании делают обычно это минимум дважды в месяц (если этих вопросов немного; если, например, 8 вопросов, то уже раз в месяц). Это можно делать в Google-форме, например.

Это наша основа, если команда либо лидеры не знают ответы на эти вопросы, мы не можем ответственно мечтать.

Даже если я не являюсь руководителем, это не означает, что я не могу «смягчить» ситуацию для сотрудников. Если не знаете, что делать, планируйте определенные действия и начинайте их отрабатывать. Вот увидите, стресс снижается.

Builder, или творец — это человек, который создает ценность для клиента. Или, по определению Gallup, «turn ideas into customers».

«Термин «творец» не совсем о дизайн-мышлении, но дизайн-мышление — это одна из методологий, которую могут использовать творцы»

Чтобы быть эффективным творцом, нужно несколько навыков, инструментов (для их определения существуют специальные опросы), но важнее быть в определенном состоянии.

Это не только о бизнесе, но и про социальные организации. Бизнес сейчас ушел больше в финансы, стартапы и тому подобное.

Многие компании оказались в состоянии полустартапов, когда нужно перестраивать бизнес-модели, изменять свои продукты, людям — менять свои карьеры.

С одной стороны, «состояние творца» нам нужно, чтобы генерировать идеи, но, с другой стороны, то, что происходит, нас сбивает. В основном это происходит из-за реакции рептильного мозга «бей-беги-замри».

Это состояние зарождается в лобных долях головного мозга — кортексе, и именно эти лобные доли отвечают за творческое состояние. Но они очень чувствительные, и работают в определенных алгоритмах, модальностях, режимах.

Важно определить, в каком человек состоянии, и как быстро помочь ему выйти из угнетенного состояния.

Что мешает?

  • Стресс. Это реакция симпатической нервной системы «бей-беги-замри», последнее — самое худшее.
  • Утрата внимания и фокуса. Влияют инфошум, операционная деятельность. Здесь включается лимбическая система, так называемый «обезьяний мозг».
  • Игра «на чужом поле».

Если объект фокуса выбран неверно, нужно его быстро изменить. То же самое в стартапах: если идем не туда, нужно быстро изменить направление.

«Лучше играть по неправильному плану, чем вообще без плана»      

Эмануэль Ласкер, второй чемпион мира по шахматам

Что может помочь?

  • Информационная гигиена. Это должно быть как внутрикорпоративная пропаганда!
  • Оптимальный стресс.
  • Открытость к вызову и эмоциональному напряжению.
  • Персональный фундамент.

При реакции «бей-беги-замри» помогают физические упражнения, сон, еда.

Как фильтровать информацию: удалить мобильные приложения; отписаться от рассылок и так далее. Но это все персонально, у каждого будет свой набор. Сейчас есть уже наработанные методологии работы удаленно, хорошо бы их изучить.

Многие люди считают, что стресс негативно влияет на здоровье человека, но все не так однозначно. Ганс Селье ввел понятие стресса — это любая неспецифическая реакция организма на какие-то требования внешней среды (не обязательно негативные, например, это может быть выигрыш в лотерею). Если это постоянный длительный стресс, то он действительно разрушает наше здоровье. Его называют дистресс, «плохой стресс». А есть еще эустресс, «хороший стресс».

При неконструктивном стрессе включаются «гормональный коктейль» (ДГА, кортизол, адреналин, норадераналин), который готовит нас к физической активности. Если физической опасности нет, у нас увеличивается давление, сердцебиение, пропадает сон, аппетит и так далее. Если это недолго или есть физическая опасность — это нормально.

Когда нет интереса к сну, сексу, еде — это значит, что стресс не тот.

Вас может даже «колбасить», но это результат того, что вы «открылись». И эту энергию вы можете использовать. А негативный стресс энергию, наоборот, отбирает.

Если тебе страшно и интересно одновременно — это то, что надо; если страшно так, что парализует — возможно, не нужно сейчас этим заниматься.

Творческое состояние требует напряжения. Лобные доли требуют «гормонального коктейля»; стрессовая реакция обычно «включает» «гормоны счастья», а также лобные доли на максимум. Поэтому открытость новому и эмоциональные напряжения — это очень важно.

Келли Макгонигал в своей книге «Хороший стресс» рассказывает, как удерживать состояние «оптимального стресса», который так важен для «состояния творца».

Открытость к переживаниям, к откровенным разговорам, к вызовам — все это наталкивает на новые идеи.

«Гормональный коктейль» и внешние реакции очень сильно зависят от нашего выбора, наших мыслей: как я отношусь к стрессу вообще (считаю ли я, что это плохо, или нет), к ситуации в частности (убьет она меня или я справлюсь). Это намного больше влияет, чем может показаться.

Персональный фундамент — это:

  • Таланты и сильные стороны.
  • Призвание и направление деятельности.
  • Ценности и приоритеты.

Призвание и направление деятельности: то, что я делаю, что дает мне энергию. Это процесс. А здесь речь о направлении (могу преподавать финансы, но больше люблю бизнес — это направление).

Любые кризисы (и персональные, и экономические, и медицинские) возвращают людей к этим вещам (таланты, призвание, ценности). Без этого фундамента невозможна полноценная жизнь.

Если на них не опираться, нельзя быть успешным и конкурентоспособным. И сейчас ситуация заставляет нас что-то менять в жизнь — так почему бы этим не воспользоваться?

Сделать бизнес более эффективным и целенаправленным.

Полезные книги:

  • Маркус Бакингем, Курт Коффман «Сначала нарушьте все правила».
  • Маркус Бакингем, Дональд Клифтон «Добейся максимума».

Кризис — это неприятно, никто не заставляет вас радоваться, но, если уж мы попали в такую ситуацию, имеет смысл ее использовать.

Какие возможности открывает кризис:

1) Облегчает изменения. Сегодня многие говорят, что делают то, что давно хотели сделать: что-то вводят, от чего-то отказываются. То же online-образование стало активно развиваться.

«Культура — это совокупность явных и неявных привычек. Она не меняется без кризиса, хочешь изменить — создай кризис»    

Эдгар Шайн, отец термина organizational development

2) Возвращает к основам/фундаменту. Нужно на что-то опираться. Мысли про талант и поиск смысла успокаивают. Смысл в такие времена — это ключевой момент; это то, что удерживает тебя, когда уже ничего не удерживает. И это подводит нас к третьему пункту.

3) Подталкивает к поиску смысла. Пример Виктора Франкла: в концлагере у тебя не остается ничего, даже имени (только номер вместо него) — но смысл остается.

Что делать:

  • Видео-видео-видео. Нужно прямо заставлять людей включать видео. Если внутри команды вы не можете это делать, как тогда собираетесь общаться, например, с клиентом? Для этого нужно обеспечить техническую основу.
  • Научить команду, как работать с этими новыми инструментами, проводить тренировки.
  • Общение «один на один» нужно делать еще чаще, чем раньше.

«Вдохновляет ли меня миссия моей компании?» — это сейчас ключевой вопрос»

Александр Жмай
ФОТО из архива спикера и сайта unsplash.com

О Proactive

смотрите также

Как собрать команду под проект без бюджета

«Гори, чтобы светить. Гори, но не сгорай». Именно так можно охарактеризовать работу проектного лидера. О …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.