fbpx
Домой / ПРОгулка / Конспект лекций / Выход из кризиса: на чем сконцентрироваться бизнесу и что будет дальше (часть 2)

Выход из кризиса: на чем сконцентрироваться бизнесу и что будет дальше (часть 2)

Мир меняется — или уже изменился. Невозможно предсказать, что ждет нас в будущем, но можно попробовать это спрогнозировать. И на основании этого уже тщательно продумывать, что же нам делать. Андрей Длигач, глава группы компаний Advanter Group и основатель бизнес-сообщества Board, поделился своим видением будущего мира, который уже наступил.

Рекомендации

1) Центр управления «полетом». План действий.

Стратегия: горизонт уменьшился от 5 лет до 0,5 лет, но это все равно стратегия, так как она предполагает в первую очередь идею, которую ты должен заложить в свой бизнес. Начнем с того, что вам нужно создать «центр управления».

Иерархии не работают, основные инструменты становятся ближе к Agile. Вам нужны мобильные группы (не фаланги, а манипулы), которые будут быстро создавать изменения как внутри компании, так и на рынке, а также реализовывать возможности, которые открываются.

«Откажитесь от иерархий — переходите к более «плоским» схемам»

Выберите тех, кто является не столько визионерами (потому что визионерами по-прежнему остаются руководители бизнеса), а тех, у кого есть наиболее устойчивое сознание, критическое мышление, способность адаптироваться — и переведите их в центр управления «полетами».

Вместе с этим, ищите решения для компании, антикризисные и стратегические. Ключевые задания для вас сейчас — выжить, сохранить ресурсы и вдохновение.

2) Бизнес-модель. Управление доходами.

Откажитесь в бизнес-модели от лишнего, того, что не отвечает основным проблемам/потребностям клиентов, «оттягивает» ваши ресурсы, что раньше было дополнительным (мода, экологичность) — только ключевые требования и запросы клиентов.

Заново нарисуйте основные «боли» и ожидания клиентов. Подумайте, как за счет вашего продукта (или за счет его изменения) можно и удовлетворить эти потребности, и избавить от «боли».

Пересмотрите ваш ассортимент, и это касается всех отраслей, от строительства или бытовой техники до сферы услуг. Сокращение от 50% до 75% — это реальность.

Концентрация на товарах AX, AY и BX в АВС и XYZ анализах — это то, что принесет деньги прямо сейчас и на протяжении года.

Продумайте альтернативные каналы сбыта, в том числе для экспорта. Мы так сконцентрировались на импорте из Китая и экспорте в ЕС, что теперь от этого и страдаем. Для Украины ключевыми должны стать рынки Африки, которые растут и нуждаются именно в том, что мы можем делать, рынки Ближнего Востока и южной Азии. Это наша ключевая перспектива, которая не только компенсирует наши затраты от ЕС и стран СНГ, но и даст возможность для роста.

Нет фокуса на определенном сегменте. По ценовым сегментам продается все, что было до этого: люди не стали покупать колбасу или молоко дешевле. Лучше иметь хороший продукт, которому ты доверяешь, чем переключиться на более дешевый.

«Мы не настолько богаты, чтобы покупать что-то дешевое»

Это хайп, это не может быть вашей бизнес-моделью. У нас уже перепроизводство масок, они продаются по себестоимости.

Обратите внимание, что украинцы готовы к новаторству, к тому, чтобы переключаться с традиционных продуктов на новые.

Исследование компании «Градус»: количество наших страхов существенно увеличилось.

«Там, где есть страх, нужны две вещи: надежность и эффективность»

Дайте возможность вашим традиционным клиентам получать от вас то, к чему они привыкли. А если вы хотите предложить что-то новое, оно должно быть лучше, эффективнее.

В существующем мире, когда ты продаешь что-то, это не только продажа продукта, потому что клиент ждет удовлетворение не только базовых потребностей. По отношению к сервису и продукту ему нужен еще сервис — доставки, связанный с потреблением, продолжением цепи покупок в будущем.

Когда мы что-то покупаем, мы покупаем это также для социализации. 
На примитивном уровне — чтобы сфотографироваться и выложить в Instagram. Но на самом же деле, через покупку мы входим в то или иное комьюнити. Сейчас, например, мы покупаем продукты, чтобы присоединиться к комьюнити тех, кто во время карантина готовит или сидит дома.

В процессе покупок развиваем собственные компетенции: если раньше мы полагались на экспертные оценки, то теперь мы сами стараемся стать экспертами, разобраться в том или ином вопросе.

Чтобы быть успешным сегодня, ты должен забыть про то, что кто-то другой эксперт. Содействие, партнерство, продажа не клиенту, но вместе с ним, продажа его конечному клиенту, общее бизнес-планирование — это создает большее доверие к вам и увеличивает предсказуемость вашего бизнеса.

Откажитесь от мечты, что клиенты всегда будут с вами. Теперь вам каждый раз нужно заново вызвать интерес, а затем удержать его на себе.

Позитив: не пугайте клиентов (что-то исчезнет, поэтому нужно купить сейчас, иначе исчезнет и потом будет хуже), это только увеличивает страх и неготовность инвестировать и покупать.

«Мы должны поддерживать нашу бизнес-активность по отношению друг к другу»

3) Внутренние процессы и сотрудники.

Нужно уменьшить команду, оставить наиболее мотивированных, которые будут получать от нас максимальную защиту. При этом вы должны будете контролировать их климат, семейную жизнь, а также отделить их от «группы риска». Вам нужна мобильная команда, которая действительно будет работать, будет вовлечена и мотивирована.

Придется пересмотреть корпоративную культуру, и от всего, что касалось «мы создадим для вас семью» и тому подобного, нужно отказаться — это не соответствует ни будущему, ни кризисному положению.

Плоские системы управления рамками отношений — максимальное стимулирование того, чтобы люди сами стимулировали экономию. Например, многие рестораны сегодня дали людям возможность стать временными партнерами, когда ресторан всю маржу от удаленной работы распределяет между сотрудников, которые активно вовлечены в эти процессы. Они чувствуют себя партнерами и точно знают, что влияет на их доход. Таким образом, у них есть стимул к оптимизации и поиску новых возможностей.

4) Клиенты/потребители и отношения.

«Снимите корону, если вы собственник бизнеса или CEO, ваше ключевое задание сейчас — взять за руку клиентов и быть вместе с ними»

Спросите клиентов, что нужно сделать, чтобы им было комфортнее, надежнее, чтобы стать ближе к ним — что угодно, чтобы клиенты получили от вас наибольший комфорт, который они только могут получить.

Для этого переведите коммуникацию на персонифицированную — созванивайтесь с ними и начинайте планировать вместе.

5) Сеть управления ценностью.

Вы должны отойти от модели цепочки создания ценности. Это очень старая идея, еще из прошлого века, она уже не работает.

Нет больше таких цепочек, которые бы заставляли игроков на рынке работать «друг за другом». Сегодня, например, развивается модель «direct to customer», когда производитель может получить доступ к конечному потребителю — за счет интернет-магазинов, собственных систем доставок и так далее. Вам нужно найти свое место в этой сети создания ценности и понимать, что выигрывает тот, кто ближе к деньгам, то есть к клиенту. Поэтому ищите инструменты, как стать ближе к ним.

6) Финансовые ресурсы.

Ключевое — это минимизация кассовых разрывов, где только это возможно; переоценка бюджета; жесткая экономия.

С поставщиками и клиентами модель работы — от результата, конечного заработка для всей партнерской сети.

Нужно сохранить ваш cash, он понадобится, когда закончится карантин и нужно будет делать прорыв.

Карантин продлится, возможно, до сентября или октября, но рано или поздно он закончится. Он будет ослабляться, мы уже смогли донести до премьер-министра необходимость введения смарт-карантина. Даже рестораны постепенно будут открываться, но это будет не так быстро, и открытие ресторана еще не обязывает клиента туда прийти.

Клиент боится, и он не придет сразу — ни в рестораны, ни в торговые центры. Поэтому ваше ключевое задание — продержаться (до сентября, октября, возможно ноября) и сохранить ваш финансовый ресурс, чтобы потом снова создать рабочие места и перезапустить бизнес.

7) Безопасность и репутация.

«Помните, что кризис заканчивается, а репутация остается»

Вы должны были пройти цифровую трансформацию в 2017-2018 гг, максимум в 2019-ом. Если вы этого не сделали, сейчас — последняя возможность, так как снизились цены на специалистов; можно пересматривать активно бизнес-процессы.

Помните, что цифровая трансформация — это не только использование определенных IT-ресурсов; это переосмысление ваших бизнес-процессов, ваших моделей управления рынком/внутреннего управления.

В 2019 году то, что двигало нами, было футурошоком, мы не знали, что будет, из-за чего была какая-то суета с Интернетом, online-образованием и так далее. Теперь мы имеем самый большой футурошок за последние 35 лет.

Даже в 1991-ом году, когда Украина обрела независимость и произошло тотальное изменение мира, это происходило постепенно, растянуто, а сейчас процессы очень ускоренные. Поэтому футурошок сейчас — основной драйвер поведения.

Но на выходе из этого шока — возможность адаптировать: бизнес, мышление, семейную жизнь

Нужно принять решение: правда тебе нужна квартира или автомобиль, или должен ли ты говорить ребенку, кем ему быть?

 В 2019-ом году еще был важен доступ к ресурсам, но сейчас ключевая возможность — это диджитализация: возможность собрать информацию про клиентов, управлять их поведением за счет цифровых инструментов.

«"Цифра" — это новое золото»

Если раньше уверенность нам давал долгосрочный контракт, теперь он нам ничего не обещает. Хеджировать риски невозможно, так как непредсказуемость становится все больше и больше.

То, что остается с вами при любых фазовых переходах — это ваша возможность создать репутацию за счет компетенции (ваших коммуникационных способностей или компетентности вашего бизнеса), а также круг клиентов, которые заинтересованы во взаимодействии с вами, условно говоря — фолловеры.

Если раньше медицина и здоровье были ориентированы на фармацевтику и физиологию, теперь они становятся больше ориентированы на данные и смыслы. Медицина становится предиктивной, а для продления жизни мы должны дать людям не только силу, но и смысл, зачем жить дольше.

Потребность в людях будет сокращаться, и нам нужно заново все переосмыслить и ответить на вопрос «Зачем существовать, заниматься бизнесом, вообще жить?»

Эффективность, которая раньше зависела от навыков, теперь основывается на способности к автоматизации процессов.

Носителями ценностей раньше были поколения X и Y, которые в мире доминировали количественно. Теперь же эта роль перешла к небольшой недоминирующей прослойке (так как из-за низкой рождаемости из слишком мало, чтобы их увидеть статистически), представители которой, тем не менее, формируют ценности для общества в целом.

Бизнес-культура раньше опиралась на опыт, а теперь — на гибкость. И это опять-таки абсолютно новая модель, на которую нужно обратить внимание.

Раньше профессию мы выбирали один раз и на всю жизнь, теперь она будет меняться на протяжении всей жизни. И это же является новым образованием, которое ты получаешь постоянно.

Открытый мир требует нового рабочего пространства — это комьюнити, которое создается горизонтально. Общение между конкурентами дает вам для понимания будущего движения адаптивности больше, чем общение с коллегами внутри компании.

Александр Жмай
ФОТО из архива спикера и сайта unsplash.com

О Proactive

смотрите также

Digital Upgrade: ЧОТИРИ СКЛАДОВІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ (частина 2)

Раніше ми публікували першу частину хайлайтів вебінару Дмитра Осики, керівника інформаційно-цифрових технологій та програми MODUS …

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.